Даже в команде, с виду благополучной и работающей слаженно, могут происходить сбои в работе. Руководителю стоит присмотреться внимательнее, не затаились ли в дружных рядах сотрудники-вирусы.
«Вирусы» опасны тем, что ставят под угрозу общую корпоративную культуру и саботируют правила компании. Их поведение противоречит нормам спокойной и дружелюбной работы. Действия таких сотрудников несут деструктивный характер для команды и компании. Из-за поведения сотрудников-вирусов, другие участники команды начинают сомневаться в компании, «вирусы» демотивируют своих коллег.
Как распознать
Ведут себя сотрудники вирусы одинаково, руководитель может их распознать по этим общим признакам:
- вирусы отрицают или саботируют нововведения руководства;
- жалуются на коллег и руководителей;
- высмеивают чужие стремления;
- не признают достижений руководства и команды;
- винят в своих неудачах внешние обстоятельства;
- делают виноватыми собеседников;
- пускают слухи или поддерживают их;
- дружат против кого-то;
- возмущаются условиями работы.
Заметьте, сотрудник-вирус не обязательно делает все из списка выше. Он может действовать громко и открыто, может в приватной беседе, может завуалированно и скрыто. Но даже одной подобной реакции достаточно, чтобы диагностировать — человек заражен и нужно что-то делать.
В компании с хорошо сформированной корпоративной культурой диагностировать человека-вируса легко: коллектив сам его отторгает, этот человек может уволиться сам, поскольку не может работать в непривычной для себя обстановке.
В компаниях со слабо сформированной корпоративной культурой важно находить вирусы, как вариант, с помощью аудита. Аудит – это своеобразный «медицинский» осмотр вашей компании, это способ проанализировать ситуацию внутри коллектива.
Антивирусная беседа
Если не хотите дожидаться общего аудита, есть другие способы распознания «вирусов». Например, в случае, когда сотрудник при всех выражает свое несогласие, спорит или кого-то критикует, он действует открыто.
Основной метод работы с таким коллегой — антивирусная беседа. Она происходит один на один с руководителем и состоит из нескольких этапов:
- Руководитель объясняет проблему, говорит, что поведение сотрудника неприемлемо. Важно конкретизировать, о каком поведении идет речь и объяснить, как это противоречит ценностям компании.
- После этого руководитель спрашивает мнение сотрудника по поводу своего поведения и готов ли он меняться. Если человек ответил утвердительно, руководитель переходит на следующий этап. Если сотрудник сразу сказал, что не готов меняться, компания вынуждена с ним попрощаться.
- На следующем этапе руководитель спрашивает об изменениях. Уточняет, каким образом сотрудник собирается вести себя в дальнейшем. Если ответы сотрудника недостаточно полные и руководителю есть что добавить, он корректирует ответ. Т.е. благодарит за обратную связь и говорит, что можно улучшить.
- Руководитель спрашивает, может ли рассчитывать на сотрудника. В ответе на этот вопрос сотрудник дает не просто формальное обещание, а несет личную ответственность перед руководителем. Это увеличивает шансы, что человек действительно сдержит обещание и сделает это осознанно.
- Руководитель договаривается о следующей беседе – через неделю или месяц. И добавляет, что будет наблюдать за сотрудником и его поведением в похожих рабочих ситуациях. Встреча предназначена для того, чтобы сотрудник рассказал, были ли ситуации, когда ему хотелось повести себя по-старому, как он с ними справился, как себя повел. Это необходимо, чтобы руководитель понимал: сотрудник сдержал свое обещание и работает над собой. Отметим, ответственность за эту встречу лежит на сотруднике, потому что он исполнитель. Руководитель может поставить себе точку контроля и напомнить человеку о встрече только в том случае, если тот по какой-то причине не проведет ее самостоятельно. Напомнить руководителю следует после запланированного срока.
- После устного договора с сотрудником руководитель отмечает себе, в какое время человек должен инициировать встречу. Если руководитель занят, он передает информацию HR-специалистам. В таком случае уже они проведут повторную беседу и узнают об изменениях. Важно, чтобы беседа состоялась и с сотрудником действительно поработали.
Если сотрудник действует скрыто, руководителю следует обратить внимание на результаты такого поведения. Как правило, в компании можно наблюдать процессы демотивации, конфликты и раздражение сотрудников.
В этом случае HR-специалистам или тем, кто выполняет их функцию, следует лично пообщаться с теми самыми подавленными коллегами. В этом разговоре нужно узнать, с кем этот человек общался в последнее время — конкретные имена и фамилии.
После того, как HR узнает списки каждого демотивированного сотрудника, он анализирует, чье имя встречается в каждом или большинстве из них. Дальше он передает список этих людей руководителю, а тот проводит антивирусные беседы.
После антивирусных бесед руководителю остается наблюдать, выполнили ли коллеги свое обещание. Если через какой-то период времени, например, месяц, в компании все хорошо и никто не демотивирован, значит сотрудники укрепили свой иммунитет, перестали быть носителями вирусов и приняли правила компании. Если спустя месяц некоторые сотрудники по-прежнему демотивированы или их число увеличилось, вирусы все еще в компании. Возможно, это сделали те самые люди, с которыми уже проводили беседу. Возможно, это какие-то новые вирусы, которых еще предстоит вычислить. Так или иначе, HR-отдел делает тот же процесс: опрашивает коллег и вновь находит первопричину их состояния.
Види «вирусных» сотрудников
Существуют излечимые и неизлечимые «вирусы». Определить, каким вирусом оказался сотрудник, можно только после антивирусной беседы. Излечимые вирусы ведут себя деструктивно и неподобающе из-за разных факторов: излишней эмоциональности, чужого влияния, переутомления, конфликтов с руководством, личных проблем, впечатлительности. По сути, абсолютно любой человек в разные периоды работы может стать излечимым вирусом. Просто временно. Ему легко вылечиться благодаря своим главным ценностям и личностным качествам. Он осознает, что поступает неправильно, признает это и готов меняться. При явном эмоциональном выгорании сотрудника руководителю стоит дать ему время отдохнуть: отправить в отпуск или устроить выходной. За этот период сотрудник восстановится.
Неизлечимые хронические вирусы не поддаются лечению, потому что создавать конфликты и быть несогласными — это их жизненная философия. Она находится глубоко на уровне убеждений и ценностей. Хроническим вирусам не место в компании. Они опасны тем, что заражают людей вокруг себя и делают их носителями вируса. Чем дольше эти хронические вирусы находятся в компании и чем выше их должность, тем вероятнее, что зараженные ими люди станут такими же неизлечимыми.
Поэтому, как только компания вычислила хронический вирус, ей следует уволить его. В особо запущенных случаях приходится уволить несколько человек, которые поддались влиянию главного вируса и стали такими же токсичными для окружающих. Если хроническим вирусом оказался узкий и сложнозаменяемый специалист, компании нужно максимально изолировать его от команды. Лучший способ — перевести его на аутсорс и сократить количество сотрудников, которые будут с ним взаимодействовать.
Так вы сможете сохранить корпоративную культуру, слаженную работу и не снизить уровень результатов бизнеса.
